中国千赢国际手机登录网址旗下渤船集团始终把成本工程作为企业的“生命工程”，秉持系统工程的管理思维，紧抓业务预算的龙头，以推进全面预算的精细化管理为抓手，打造渤船集团成本工程有效管控体系，实现业财融合，提升整体管理水平。按照单产品目标成本、期间费用两条主线开展全面预算管理，完善成本费用管控机制，以严控非生产性费用支出为突破口，采取精细化管控措施，创建渤船集团成本文化，形成全员、全过程、全要素的降本机制，从而产生降本增效的化学反应。

01 构建科学的成本管控组织和制度体系

强力打造成本管控“一把手工程”，夯实成本工程管理基础。渤船集团成立以董事长为领导、公司领导班子为主体、各部门行政主要领导为成员的全面预算管理委员会、目标成本管理委员会作为公司成本工程常设机构，按责任分工，自上而下，逐级落实指标管理责任，做到“谁主管、谁负责”。每个公司级领导均按分工直接承担对应的年度指标，对预算编制到过程控制和考核结果落实全过程管理责任。实现责权对等、责权一致的塔式、层级式管理体系，为做实成本工程奠定组织基础。

按照现代化企业全面预算管理模式，牢牢抓住成本源头, 把握事前控制，设立独立的全面预算管理实体机构（招标管理办公室），统一归口负责公司全面预算管理、目标成本管理、价格管理、经济考评管理、招标管理（合署）等职能，抓住源头，抓实业务。形成了以业务人员为主体、财务人员为核心的预算团队。落实以经营目标为引领、以业务预算为抓手、以财务实际为检验的成本管控链条，充分实现管理会计职能，达到本质上的“业财融合”。通过集中预算管理，形成独立的、专业化的预算管控机制，为打造刚性成本工程体制奠定基础。

健全制度体系，推行规范管理，形成企业成本文化。渤船集团对应管理体系与层级，构建了相应的文件体系，以《渤海造船厂集团有限公司全面预算管理总则》《渤海造船厂集团有限公司目标成本管理总则》为顶层文件，《渤海造船厂集团有限公司全面预算-费用控制程序》《渤海造船厂集团有限公司全面预算—单位经费、专项经费I管理细则》等一系列文件作为第二、三层次管理文件，将预算指标分解为单位经费、专项经费两部分，将各项费用明确为12项单位经费科目及138项专项经费项目。其中专项经费I-单项考核经费、专项经费II-固定资产大修经费、专项经费III-技措经费、专项经费IV-安措和安全专项基金、专项经费V-科研经费、专项经费VI-财务费用指标，按各部门业务分工， “分关把守”，单项履行“三重一大”程序，单独对账，单独管理，建立多层级管理体系，压实指标承担部门责任，制订专项预算管理细则，逐级分解预算指标，达到“有费用项目、有责任部门、有管控制度”，确保指标落地。形成人人有指标、人人负责任，事事有规则、事事看成本的良好成本管控氛围，奠定企业高质量发展基础。


02 紧抓预算源头，达到精准发力

没有扎实业务支撑的预算是“空中楼阁”，渤船集团摒弃“拍脑袋”“估大数”的落后预算编制方式，抓实年度指标测算，以业务为载体，统一预算口径，明确测算标准，预算做到“一挂钩、两对比、三规范”。“一挂钩”：把指标和相关要素挂钩，建立数学模型把费用指标与关键要素的相关性进行线性量化，如：能源消耗、一线生产单位低值易耗品等费用与完成的实物量（工时）挂钩；办公用品等指标结合部门人员数量与部门性质挂钩；设备维修、备品备件与设备和实施计划挂钩等等。“两对比”：年度预算与往年历史数据对比；横向部门间指标匹配性对比。“三规范”：一是规范预算报表格式（包括物资实际用途、物资名称、数量、计划单价、涉及的产品或工作等内容）；二是规范指标项目及内涵（明确如低值易耗品、零星维修、资料费、微机耗材等指标项目的内涵科目），达到指标里面科目是什么、有什么的菜单化管理；三是规范指标测算标准和依据。有政策取费标准的坚决依据标准；没有明确规定的，按照公司压降目标分解推进。如单位经费指标中复印机耗材项目包含的纸、墨盒、硒鼓等，从2018年起实施目标管理逐年压降20%，推行年度预算后评价制度，通过提取打印设备纸张计数、纸质载体数量清点核实，保证该指标逐年递减。虽金额绩效并非巨大，但通过严格指标考评和落实，极大促进了公司无纸化办公的推进。让每个责任单位都能认识到指标制定的“实”、考核的“刚”，降本手段的“硬”。

按照体系化思路，推行精细化管理，逐一细化成本管控要求和措施，责任单位做到预算项目达到管理单元最小化，按工序、按个人，细到每一支笔，突出“有费必有物，有物必有用”， 突出“细和实”。预算人员经常说一句话：“一支碳素笔能划一千米，千赢国际游戏手机官网每年写了多少字？”把预算项目物资的寿命周期作为最重要的关注点，保证物尽其用。经济运行部采取明细审核制，从点滴做起，坚持“有依据、有支撑、有见证”的审查原则，找出异常数值，把好统筹关；全面预算管理委员会履行渤船集团“三重一大”决策制度，把好决策关，实现降本工作目标明确、指标科学、有的放矢。


03 狠抓过程控制，实现预算刚性

精确的指标方案没有强力的落实就是“画饼充饥”。必须改变“控总额”“年终算总账”的事后控制管理模式，全面推行事前预控制度。渤船集团各责任单位使用经费指标前，需申报明晰的项目指标占用计划（必须按照各单位年初预算填报的包括物资实际用途、物资名称、数量、计划单价等内容一一对应审核控制），经济运行部执行“明细审核制”和“现场勘验制”，按照指标预算与使用一致性原则，对指标占用符合性审核，做实事前控制。对于部分金额较大、情况特殊、历史数据复杂的重点项目，结合设计加工量、理论消耗量，采取专项调研、现场勘验等重点监控的方式，确保指标发生有序可控。

推行“以旧换新”方式，切实落实物资全寿命周期管理。对于实际采购到货的物资不定时进行现场抽查、点检，确保指标有效使用，形成“从指标到实物”的管理闭环。实行指标占用与财务部门指标实际发生情况月度对账和预警制度，做到使用、管理、归集协调统一。


04 落实刚性考核，旨在提升管理

渤船集团采取做实月度分析，及时反馈，每月将指标占用与实际发生对账结果，至上而下，通报给每一级指标承担主体，落实“硬指标、严考核”的刚性考核原则，执行《渤海造船厂集团有限公司全面预算管理总则》等指标考核制度，依据《渤海造船厂集团有限公司2020年度部门绩效考评方案》《经济管理考评实施细则》，把贡献、责任和绩效挂钩，通过明晰的奖惩，促动每个环节、每个责任者的神经。


05 坚持不懈为实现成本工程信息化努力

渤船集团结合前期积累的大量完备、详实的基础数据与标准化资料，本着“实事求是、中规中矩、精益求精、稳妥稳健”的原则，积极推进ERP系统—费用管理模块的开发进度与运用，提升全面预算管控信息化水平，在形成费用量化核算模型的基础上，实现全面预算管理自动管控、自动分析，提升管理效率。

另一方面，把精细化管理成果运用到单产品目标成本管理方面，围绕强化合同报价、目标成本、财务归集的协调统一性下功夫，落实从设计、到交付、售后的全过程成本管控。达到单产品成本按照区域\阶段\类型进行成本核算与控制，逐步实现中间产品为导向的细化成本控制，打造出渤船集团“全、细、精、实”的成本工程系统，为企业高质量发展奠定坚实基础。